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　　JS公司主要经营卧室和会客家具，随着规模的扩大公司将业务范围逐渐扩展到餐桌和儿童家具，但新业务市场不很理想，董事长针对公司生产效率不高的问题在没有与领导集体充分讨论的情况下提出了今后5年内的发展目标：卧室和会客室家具销售量增加 20% ；餐桌和儿童家具销售量增长 100% ；总生产费用降低 10% ；减少补缺职工人数 3% ；建立一条预计5年实现销售额500万美元的庭院金属桌椅生产线。预期通过这些具体目标的设计增加公司收入、降低成本。但公司副总经理马克斯对此提出了异议，认为董事长根本不了解公司具体情况，表面上看目标制定得很好，但实际上根本不适合公司实际，主要表现在：第一项目标太容易，这原本是公司最强的业务，不费力气就可以实现；第二项目标很不现实，目前本公司在该领域处于弱势，不可能实现 100% 增长；第三项目标与第二项目标相矛盾；第四项目标也难以实现；第五项目标有些意义，可在不了解市场的情况下改变公司现有产品线以木材为主的经营格局，怎么能确定5年内年销售额达到500万美元呢？马克斯认为事情关系到企业发展全局，发展目标的制定应该召集相关人员讨论决定而不应由董事长一人决定，马克斯认为自己有足够理由对董事长提出质问，他希望能通过对如上问题的陈述让董事长改变即将推出的政策。在马克斯陈述自己看法的时候，与董事长发生了激烈的冲突，董事长认为目前公司状况必须实行目标管理，最直接的措施就是将目标数量化，并认为对所提出的数量指标已经过慎重考虑了，虽然还与实际情况有差距，但这是不可避免的。经过再三讨论，董事长决定做出如下让步：由各职能部门根据实际情况提出拟实现的目标再由总公司对其进行修正；对已经提出的指标做浮动处理，具体由马克斯安排；目标必须量化；操作中出现的问题采取边解决边运作的方式进行。马克斯对董事长的做法还是不完全赞同，董事长错在了哪里？

　　根据管理学理论，目标的设定要在适中的前提下略高于企业当前生产经营能力，保障经过一定努力能够实现。目标过高，会因为无法完成任务而使职工丧失信心；目标太低，则失去了激发工作热情的意义。目标先进性与可行性要统一，在对职工能力进行充分认定基础上确定目标水平，即挑一跳能够摘到树上的桃子。设定目标是为激发员工的工作动机，只有能够调动起员工工作动机的目标管理才是有效的。目标管理政策的出台除了考虑员工的能力外还要考虑能否激发员工工作动机，即设定目标与员工预期之间是否对称。罗伯特·豪斯曾经系统地提出综合激励方程来表达内在激励与外在激励之间的关系，即： M=V_it+E_ia [V_ia+(∑_(j=1)^n▒E_ej ×V_ej)] ，其中 M,V_it,E_ia,V_ia,E_ej,V_ej 等分别表示激励力量、任务内在价值、对完成工作的可能性估计、对工作的重视程度、完成工作所获报酬的外在期望、外在条件对所获报酬的可能性。公式中任何一个变量与 M 都呈现正变关系，但其中 E_ia 和 V_ej 所起作用非常大，所以可能性估计对激励作用发挥程度的影响很大，因为员工在实现一项目标之前总会在潜意识中进行成本收益分析，即在实现目标的所得与为此必须付出的代价之间进行对比。一般而言设定的目标对于员工都存在不同程度的价值，但为实现这一目标所需付出的代价截然不同，所以职工面对企业设定的目标会存在如下选择：如果经过努力有实现目标的可能，并且为实现目标所付出的代价是自己可以承受的，则职工愿意通过自己的努力实现目标，且在目标实现过程中可以达到企业目标与个人目标相统一；如果目标设定得太容易，以致不需要任何努力就可实现，则职工会对这种目标的存在价值表示怀疑，继而感觉并不会通过实现这样的目标而体现自身价值，因此职工会对企业的目标管理政策采取不合作态度；如果企业设定的目标太高，职工意识到即使穷尽其所有才智也不可能实现时，职工会产生成本远远大于收益的预期，由于将要付出的成本太高而获得的收益又很渺茫，职工同样会采取不合作的态度。在该案例中，根据马克斯的分析，第一项目标设置得太容易了，第二项目标和第四项目标脱离实际太严重以致根本无法实现正说明了这一点。同时第五项目标难以实现。由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，这种情况下怎么可能降低补缺职工人数 3% 呢？

　　从本案例中了解到，目标制定均是通过具体的数字表示出来的，用具体的数字来对预期实现的目标进行描述，实现了目标量化的精确性，但是精确的目标是否具有科学性要依托制定目标为依据，如果依托不可靠的基础制定出精确的量化指标，指标越精确就越不科学。精确量化后的管理目标的另外一个问题就是目标实现过程缺乏弹性，刚性的目标管理方法会在约束员工行为的过程中使其行为机械化，从而造成本应该有充分效率的目标管理失去效率。管理学认为，目标管理过程中存在诸多障碍因素，其中目标制定最为困难。企业在开放竞争的市场环境下受外部环境影响很大，目标制定看起来简单，但要依托经理人员的较高素质，在目标制定过程中要求管理者做到：充分了解企业性质和宗旨；了解企业组织结构；具有及时调节目标的能力，从而保证目标严肃性和科学性。案例中董事长对每个方向的目标制定得非常具体，但很多方面是缺乏客观依据的。以这样的刚性目标来约束员工行为且在员工没有机会进行辩驳的情况下，就使得目标管理失去了指导企业进步的意义。特别是马克斯提出异议时，董事长并不以为然，这就更加大了问题的严重性。刚性目标设计有很大必要，但刚性约束超过一定限度时就堵塞了员工提出并执行合理建议的通道，通过损失权变可能性使企业在成长过程中丧失更多机会。

　　正像德鲁克指出的，企业的目标具有层次性，并且同一时期内企业的发展目标是多方面的，该企业为拓展公司业务、尽快扭转不良局面，同时制定出诸多目标，但这些目标中有些是相矛盾的，比如像马克斯所论述的那样：第三项目标与第二项目标相矛盾，想增加销售量就要加强产品设计和提高产品质量，还要扩大生产线，进行广告宣传，这些都要求增加费用，而不是削减费用，所以增加销售量与削减费用之间是相互矛盾的。这样的目标管理会使得不同部门之间不协调：或者是在实现一个目标的同时另一个目标的效果被削弱；或者两个目标中的任何一个均不能得到实现。目标管理的一般原则认为，管理过程中要坚持协调性原则，即各层次目标之间、同一层次的目标之间要协调，在保证分目标实现的同时，企业的总体目标得到实现。同一企业的不同部门之间只有在充分契合的基础上才可以实现管理协同，由此实现资源整合和聚合作用，在减少企业不同部门之间交易费用的同时实现资源优化配置。部门之间不协调在管理者与执行者之间会形成信息不对称，即管理者推出偏好某些部门发展策略的同时会掠夺其他部门的资源供应，造成不同部门之间资源配置水平的差别，这种通过制度设计所形成的资源配置差别并不反映资源利用效率的对称分布，相反，资源配置丰富的部门会仰赖制度优势充分享受既得利益而使组织进步效率受到损失；资源配置相对匮乏的部门会增加其紧迫感，反而会进一步提升资源的利用效率。这样效率与财富之间的不对称借助制度因素进一步扩大，在一定水平上就会激化组织内部矛盾从而破坏部门之间的合作精神，最终导致组织的进步效率严重受损，这一点与目标管理的初衷相悖。

　　案例中董事长同时提出多个目标，预期5年内将所有目标实现，当然其中的一些目标是另一些目标的支撑，但前文已经论及，有些目标之间是相矛盾的。尤其是同时提出了这样三个目标：卧室和会客室家具销售量增加 20% ；餐桌和儿童家具销售量增长 100% ；建立一条庭院金属桌椅生产线万美元。所有这些目标的实现都需要投入可观成本，如果将企业有限的资金平均投向三个方面，其结果可能是任何一个方面都得不到良好发展。企业为谋求强竞争优势，就需要将资源布局在某个具有充分发展潜力和竞争优势的方面。管理学认为，企业作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。但必须保障以有关大局的、决定经营成果的内容作为企业目标的主体，面面俱到的目标会使企业无所适从。经济规律表明，企业运营的效率不在于总投入和总产出的对比，而在于边际产量和边际产出的对比。随着企业投入资源数量的不同企业收益的变化曲线表现出不同状态，资源投入效率的高与低在企业运作之初是没有明显表现的，当企业将资源平均投入到不同方向时，每个方向上的企业发展曲线都很短，生产过程中不能充分体现规模经济效应，这实际上是造成了资源浪费。案例中企业本来就已经表现出发展劣势，有限的资源没有集中发展某个优势方面，企业会面临经营不利。

　　从目标管理操作的一般程序而言，一般包括目标设立、目标分解、目标控制、目标评定和考核等几个环节。但是从案例本身而言，明显缺乏对目标完成状况进行检验和考核的机制，这样的目标管理会造成雷声大雨点小，目标管理的实施效果与行为预期之间产生过大偏差。从一般意义上讲，考核之所以成为目标管理不可缺少的组成部分，关键在于考核的激励与约束作用，考核本身就是控制，从根本上把握着管理的性质、目标和方向。考核是通过制度建设将员工的积极性激发出来，所以考核本身具有激励和约束双重作用：即激励先进和约束后进。而在我国的传统文化中长期存在“不患寡而患不均”的祖宗文化，这会使员工将注意力主要集中在财富分配而不是财富创造上，这不利于组织进步。为此合理的制度建设是推进组织高效运行的关键。如果考核的作用缺失，就会将问题回归到平均主义：平均主义分配方式的实质是将效率高的员工部分劳动成果无偿转移给效率低的员工享用，其结果是效率高的员工不愿意努力工作（因为多劳而不多得），效率低的员工也不愿意努力工作（因为少劳而不少得）。所以整个组织将存在制度损失。由此，运行无效率的考核制度和分配方式将以组织无效率或者不进步为代价。如果缺失了考核这一重要环节，就使得目标管理从总体上没有了约束和限制，从而目标管理也就失去了存在意义。

　　严格的绩效考核是保证目标管理得以实施的基础，为了使目标管理做实，必须将考核与员工激励有机结合起来，即将目标激励与个人动因结合起来，通过激励形成目标导向的拉力引导个人行为。（1）考核目标与个人目标结合起来。激励应该是一个多元化的体系，但传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩。其实重要的是将激励与员工职业生涯设计相联系，在目标管理方案设计中做出目标完成与员工职业生涯发展计划相一致的制度安排，给员工足够的发展与施展空间。（2）目标与过程联系起来。管理者在实践中最为关心的是管理的结果，这是考核员工的最直接依据，目标管理由于将工作中的很多方面数量化并成为衡量员工工作质量的“客观”依据，这样就会使管理者更加单纯地依据结果对员工做出评价。但由于工作种类不同，不同种类的工作完成过程中遇到的市场风险不同进而成功的可能性会有差异，这样虽然看似公平的目标管理，却会对不同的

　　员工产生差异很大的影响：第一类，员工付出实现了目标管理定额会得到管理者的认可，由此会得到相应报酬并产生激励作用；第二类，没有完成定额的员工，虽然有付出甚至其付出有可能比第一类员工大，但并不能得到管理者认可，目标管理不会对这部分员工产生激励作用；第三类，已经得到管理者认可的员工并不会对未来的付出抱有任何确定性希望，因为理性经济人都知道目标管理定额的完成不但需要自身素质作保障，市场机遇也很重要，但市场机遇在自己的成绩中是一个偶然变量，所以会产生下次的付出也许不会得到管理者认可的预期，其激励效果与第二类相同。这种只注重结果不注重过程的目标管理方式会使绝大部分甚至是全体员工都不会产生激励作用。为此需要将目标管理与过程管理同步操作。

　　目标管理的核心在于激励，通过职工自我约束提高企业运作效率，变过程管理为结果管理。案例中，董事长没有经过调查研究、没有与下属充分讨论就独自推出了目标管理定额。从一定意义上讲董事长忽视了团队的存在和重要性，没有认识到自己的决策会让应该由一个人承担的风险分散到所有员工身上，应该说管理者的每一个决策都是以员工为成本的，而其决策能否得到员工的认可并导致员工付诸行动，取决于员工对管理者的决策所带来的收益的预期，预期值与员工行动呈正变关系。管理学认为，职工参与管理是对员工的重要激励手段，这不在于员工可以从中有任何利益所得，重点在于员工得到了管理者的充分尊重。职工参与管理是指让职工或下级不同程度地参与组织决策及各级管理工作的研究和讨论。让职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能满足归属和受人赏识的需要，从而体验到自己的利益与组织的利益密切相关，增强责任感，职工参与管理通过对个人的激励保障了组织目标的实现。职工参与管理的重要形式就是让职工提出合理化建议，由此就不会出现目标管理措施与实际相脱离的情况。通过职工参与管理还可以有效地解决部门之间的不协调问题，案例中董事长提出的策略目标1和目标2之间存在着矛盾就可以通过职工参与及时反馈给董事长，由此管理层就可以对提出的决策进行适时纠正。当目标管理给不同部门带来利益纷争以及部门之间资源调配发生障碍时也可以通过职工参与管理的通道得到及时解决。

　　目标管理的优势在于使管理过程精确化，但同时也使管理在一定时期内静态化，静态化的管理不利于适应变化的企业生存环境，也不利于充分调动职工的积极性。目标的弹性是指预期设定的目标在面对外界客观条件变化时所具有的可塑性和适应能力。企业目标的内容和重点是随着外界环境、企业经营思想、自身优势变化而变化的，所以目标应具有变动性，企业作为市场竞争的主体，竞争条件的变化以及对自身核心能力的思考，决定了在不同时点上企业目标是不同的。所以，企业发展之初首先设定其预期目标，其前提是企业的生存环境不变或基本不变，这样的分析前提就成为一个伪命题。由此刚性的目标设计看似非常准确和客观，但这样的目标最终会因为不能完全适合变化了的环境而导致不能实现或不能完全实现。而弹性的目标设计可以避免这样的问题。若企业的运作效果、刚性目标以及扰动目标分别用E、M和 μ 来表示，则可以用公式表示各个参数之间的关系为： E=∫M(i)di+∫μ(x_1,x_2,…)dx ，公式中的i表示制度，x表示影响企业发展的扰动因素。M作为企业的发展目标是制度设计的产物，在设计过程中可以是在充分考虑环境因素基础上作出的，也可以不是，而 μ 则是环境变化的函数，可以适时地再现环境影响程度和结果。在刚性目标设计机制下，只考虑到了M，而把 μ （x1，x2，…）舍去了，刚性目标管理机制下，不但考虑到M，而且注意到 μ 对E的影响， μ 可以是正值也可以是负值，但是 μ 受到很多因素的影响，公式中只简单地用 X_1 、 X_2 等表示，不同企业以及同一企业在不同时期在实现E的过程中受到 μ 的影响程度不同。

　　目标管理有效性发挥的重点在于加强其可操作性，即在完成总体目标的框架下将其落实到每个部门，通过对总体目标的层层分解最后落实到具体责任人。通过自下而上与自上而下的目标管理的制度设计使企业所有员工都乐于接受企业目标且乐于承担自己的责任。企业总目标按组织管理的层次进行分解，形成目标连锁体系。在目标分解过程中应该注意：目标体系的逻辑要严密、目标要突出重点、通过职工自我设计与参与变“要我做”为“我要做”。这样的目标设计过程实质上实现了企业目标与职工目标的对称。企业目标管理实施过程中目标分解的过程可以由图2-1表示。图2-1中总目标为E，将总目标E分解为m个一级部门的目标 E_1 、 E_2 以至 E_m 等分别作为甲部门、乙部门以及丙部门等三个一级部门的目标。假设每个一级部门下面分设两个二级部门，分别为甲组和乙组，按照前面的顺序，一级部门下面每个组分配的目标为： E_11 、 E_12 、 E_21 、 E_22 、 E_ml 、 E_m2 ， A_b 表示被设定目标的第b个对象， E(A_b) 表示被设定的第b个对象 A_b 的目标值，W表示相应项目标所占的权重。按照这样的思路，每个组继续将目标分解到个体。如果目标先是由高层管理者作出然后逐级向下分配则是自上而下的目标管理，反之，如果由个体根据其能力将自己力所能及的指标向上汇报，然后按照由低到高的顺序逐级汇总到高层管理者则是自下而上的目标管理。与图-1相对应，两种管理方法的目标量化过程可以由表-1得到说明。